導語：提起石橋正二郎，往往會讓人聯想到由他的英文名字“石橋”倒置，世界輪胎三大品牌之一的企業普利司通（Bridgestone）。和大多數成功企業一樣，普利司通的成長也經歷了諸多波折。然而，這個在當時還未成年就接手父業的石橋正二郎，正是靠著如同“石橋”一樣堅定的信念在事業的起步階段打造出了一個又一個奇跡。
石橋的成衣鋪、起家之根本
普利司通前身【SIMA屋】布襪總店熟悉普利司通的人都知道，普利司通（Bridgestone）這個名字來源于其創始人石橋正二郎的姓氏-“石橋”。20世紀初的1906年3月，年僅17歲的石橋正二郎和兄長一起繼承了父親德次郎的名為“SIMA屋”的成衣鋪。然而誰也沒有想到，這個當時只有徒弟八九人，包含房產在內9,000日元資產的成衣鋪，成就了如今眾所周知的世界輪胎巨頭品牌普利司通。
SIMA屋首創利用汽車作為宣傳載體剛接手“SIMA屋”的正二郎因考慮到經營汗衫、襯褲、綁腿、布襪等雜多項目帶來的訂單應對效率低的局面，毅然決定將成衣鋪事業轉向實施“布襪專項”。專項生產后，產量迅速增加，隨后還建立了165平方米的新工廠，安裝了石油發動機、各種動力機械和截斷機，擴大生產能力從而向機械化邁進，生產效率大幅提高。1912年，23歲的正二郎第一次去東京，有機會與汽車進行第一次親密接觸。隨后想到用汽車進行廣告宣傳，正二郎斥巨資購買了第一輛汽車。
1914年，石橋正二郎通過改革，推出均一價錢的布襪而大獲成功，并于1918年向法人組織過渡，成立了“日本布襪株式會社”，資本金100萬日元。然而受到當時政治、經濟局面的影響，正二郎的日本布襪公司同樣面臨產品積壓、產量縮減的困境，于是石橋兄弟將眼光聚焦在匹配草鞋穿著更耐用的膠底布襪上。正二郎從美國網球鞋中受到了啟發，改變原有的單純縫合為粘合，終于研發生產出堅固的膠底布襪，從此踏入了橡膠工業的門檻。
成功生產膠底布襪、膠底鞋的日本布襪公司隨后又經過建設新工廠、引入批量生產系統向現代工業過渡等系列改革成為日本工業的佼佼者。1930年由于黃金解禁日本經濟陷入大恐慌，在那樣的氛圍中，當時的藏相-井上準之助曾提到：“盡管不景氣，但是也有繁盛之物。東有馬自達燈、西有日本布襪”?？梢娙毡静家m的成功。
民族自強、投身輪胎產業
日本布襪公司的成功并沒有讓石橋正二郎滿足，他不顧公司內部、親屬、朋友等的激烈反對，抱著“用日本人的資本依靠日本人的技術將輪胎實現國產化”的信念，又投入到全新的領域中去。
雖然當時日本國內的汽車需求呈現普及的趨勢，但是四輪汽車保有數量包括卡車和消防車等特殊用途車輛在內也還沒有達到8萬臺。而其中大部分的車輛為福特和大眾品牌，國外品牌在轎車市場中大約占60%，在卡車市場中占約90%。日本國內汽車輪胎需求也不斷增加，但也只能依靠質優價廉的進口品和當時英國鄧祿普的子公司鄧祿普橡膠的神戶工廠來供應輪胎。堅信日本將來會實現汽車普及化進程的石橋正二郎，開始考慮用自己的力量將汽車輪胎國產化。
關于創辦汽車輪胎企業，正二郎和兄長德次郎商量時遭到反對。在同日本布襪公司內的技師們討論此事和向進口商社征求意見時也沒有得到贊同。但有一人，九州帝國大學工學部應用化學專業教授——研究橡膠的權威人士君島武男工學博士賦予了高度的支持。正二郎考慮到日本布襪公司業績不俗，資金充沛，于是1929年命令技師秘密的向美國俄亥俄州訂購了日產300條汽車輪胎所必要的機械設備。1929年末又將總部事務所南側的2640平方米的倉庫改造成輪胎工廠，并引進包括輪胎成型機、垂直式加硫機、模具等機械以及購買制造輪胎的原材料。
為了進行試制，從日本布襪公司各部門選拔出約20名員工。由于進口的設備不太完備，大多數工藝仍需手工完成。在沒有輪胎制作的知識和經驗的情況下，只有依靠同機器一起進口來的10余頁的說明書來進行試制。當然，工作并不是一帆風順的。在經歷了艱苦努力之后，終于在1930年4月9日下午4點完成了汽車輪胎的制作，第一號“普利司通輪胎”誕生了，是小型轎車用輪胎。
石橋正二郎在日后回憶道“當時很稚嫩，也沒有外國的指導，獨自研究來完成技術。我是一個外行，也正因為有了這些困難才得以全身心投入其中，技術方面的知識也得以提高。今天再來看的話，那時的辛苦真的非常值得?！?/p>
艱難創業、普利司通誕生
第一條輪胎誕生之后，1931年，石橋正二郎正式成立了普利司通株式會社，開始市場開拓活動，也拉開了輪胎巨人塑造傳奇的序幕。
創業初期，銷售渠道和產品質量的保證使得普利司通迅速成長。以普利司通當時的能力，幾乎沒有擠入大型輪胎零售店的可能性。因此他們形成了以輪胎修理店、中小型輪胎零售店、日本布襪代理店為對象的代理店網絡模式。
同時汽車輪胎對于車輛安全的重要性已經得到了廣泛的認同，為此，普利司通決定以對消費者充滿誠意的服務理念，采用產品出現故障免費調換新品的完全品質保證制度。但對于普利司通的誠意，卻出現了一些僅有一點點損傷就認作不良品要求更換以及故意損壞后要求替換的例子。為了貫徹自己的服務口號，普利司通仍耐心對待，甚至提供第二次第三次的替換，明知不合理也要徹底執行消費者服務。據當時的董事林善次回憶時談到：“盡管退貨堆積如山，但看到面不改色無論如何也要堅持品質保證制度的社長大無畏的氣概時，內心不勝惶恐”。
經過社長石橋正二郎、技師松平以下全體技術人員嘔心瀝血不斷改良嘗試，不良品、退貨率逐漸減少，1932年1月被日本商工省認定為優良國產品。同年，輪胎產品也通過了美國福特總部的實驗，獲得了日本福特汽車納入適合產品的認可，進而又獲得日本通用汽車公司的采用資格。幾年中在新車輪胎配套方面取得了驕人的業績。
國內市場取得一定成績后，石橋正二郎又將目光轉向出口，通過出口為獲得外匯做出貢獻，是當初石橋將商標英文標識定為“Bridgestone tyre”的動機之一。1932年12月，負責出口業務的普利司通營業課2名員工遠赴東南亞、新西蘭、印度進行市場調查和輪胎出口銷售。第一年內成功將1.4萬條汽車輪胎銷售往海外，次年就實現了8.4萬條輪胎銷售的上漲業績。
隨著開拓國內市場的艱苦卓絕的努力逐漸看到效果，出口也開始了。1933年，普利司通購買了日本布襪本部相鄰的地塊加上石橋家族所有土地合計3.6萬m2，建設了普利司通久留米工廠。
第二章 重創后的復興與飛速發展
導語：第二次世界大戰給世界人民帶來了無盡的災難和傷痛，世界經濟在戰火的侵蝕下不斷衰退，這些創傷的彌補都需要漫長的時間和巨大的經歷。在二戰結束后，各國也都積極投入到經濟恢復的行列中，普利司通亦不例外。在1946年下半年通過擴大生產后，普利司通已經在國內汽車輪胎市場占據了48%的比例，這段時期里，通過不斷的技術革新和擴大銷售渠道，普利司通再次站立起來。
戰后從低迷中復興
1945年，伴隨著第二次世界大戰日本宣布戰敗的結局，日本的經濟活動也幾乎陷入了停滯狀態。普利司通因戰敗遭受的損失，包括戰爭補償的終止以及所有海外事業的喪失，虧損總額約達7,000萬日元，相當于1945年銷售總額的1.6倍。位于東京京橋的總部也在空襲中毀于一旦。不得已，工廠進行了大幅度的裁員。
由于戰后比其他競爭對手恢復生產得較早，普利司通迅速從低迷中恢復出來，1946年下半年的汽車輪胎生產中普利司通占據了48%的比例。而其真正意義上的復興還要從50年代初，和固特異的技術合作起。說起與固特異的淵源還要歸宿到1942年二戰時期，受托經營固特異公司爪哇工廠的普利司通員工在戰敗后，將比起受托經營時狀況還要好的工廠交還給了固特異。石橋正二郎和當時固特異的會長里奇費魯德的互信關系也是從那時建立起來的。
1949年11月，當時世界知名輪胎制造商固特異的會長里奇費魯德來訪日本，在東京和普利司通的石橋社長進行了會談并參觀了久留米的工廠?；貒?，里奇費魯德確定了與普利司通的合作意向，并邀請石橋訪美。雙方在技術指導和委托生產方面達成了意向，但固特異希望得到普利司通25%的股份遭到了石橋社長的拒絕。石橋社長表示“我希望輪胎技術的導入和生產合作。但是我考慮到日本的經濟還處于不穩定狀態，我們公司并沒有那樣的打算，所以我拒絕了。固特異公司也同意了我的意見并表示希望將來適當的時候能夠考慮”。
1951年6月22日在幾經調整后固特異與普利司通正式簽約。固特異公司派出2名技師，2名會計在久留米工廠進行技術指導，并且在此開始生產固特異品牌輪胎。之后兩家公司之間的合作條件進行了數次的修訂，直到1979年技術合作合同的解除。
石橋社長訪問固特異公司時深刻感受到了自己技術和設備的落后，于是制定了1951-1955五年計劃，將設備現代化從由棉線簾線向人造纖維簾線進行轉換入手，在久留米工廠安裝新的主要設備，并全面更新了試驗設備等附屬設施。
技術革新、邁向日本業界首位
得到了固特異的支持和遵循石橋社長制定的五年計劃，普利司通開始了技術革新的道路。
石橋社長在訪美時已經認識到人造纖維輪胎將處于絕對優勢地位，馬上做出了讓技術擔當著手向人造纖維輪胎轉換的指示。人造纖維不僅在成本上比棉線便宜40%，而且堅固耐用使用量相對很少。最終普利司通比其他公司提前6個月到1年的時間開始正式生產人造纖維輪胎，最終得以占據了優勢地位。
為了能準確確認市場反響，為防止有先入為主的觀念來進行使用，決定將人造纖維輪胎混在其它產品中進行試銷。同時，為了與棉線簾線輪胎進行區別，輪胎的內側橡膠中棉線簾線輪胎為紅色，而人造纖維輪胎內側為黑色，以此形式推向了市場。過了半年，從各地傳來了“黑色底的輪胎很棒，希望再用”的反響，大家反應這種輪胎比使用棉線簾線的輪胎相比可以延長30～60％的壽命。隨后對于人造纖維輪胎的需求爆發似地增長。
向人造纖維輪胎的轉換以及和固特異公司的技術合作，在普利司通發展歷史上是相當重要的決定。通過實現向設備現代化和人造纖維簾線輪胎轉換得以加強競爭力的普利司通，1953年營業額突破了100億日元，成為日本業界首位。
銷售體制的加強
石橋社長在公司創立25周年之際，提出了要使1956年的銷售業績實現飛躍性增長的指示。接受此任務的柴本擔當常務提出了將市場銷售輪胎的重點放在小需求客戶和私家車用戶上，這同時也成為了60年代和70年代的銷售政策的基礎。
1958年直營店 一直到50年代前半期，TB（卡車巴士用）輪胎的主體銷售活動主要是由支店的銷售擔當和代理商銷售人員通過拜訪運輸和巴士公司的方式來進行。普利司通為了填補生產和銷售之間的落差，采用了銷售店的自身系列化政策。其中之一就是確保僅銷售普利司通產品的專賣店。在也銷售其他廠家產品的店鋪中，銷售店鋪的意向可以左右銷售量的多寡，所以就有必要實現計劃型生產并向專賣化推進，正確把握銷售預估量。
其二就是代理商體制的改革。代理商多為小型企業，普利司通首先參與資本投入，同時將普利司通的員工作為經營管理者之一進行派遣。同時將普利司通資本金出資50%以上的代理店稱為“銷售公司”。這樣的銷售公司在1956年為6家，而1963年就達到了36家，幾乎覆蓋了日本全國。
50年代后半期，擔當輪胎批量銷售的核心力量是專業店。普利司通考慮到提高專業店的零售意識，以及推進建設讓客戶愿意進入的店鋪非常重要。從1957年到次年，率先在專業店的店頭放上了氯化塑料材質的經過統一設計的招牌。這不僅是為了促進了銷售，而且也對專業店與普利司通之間關系的加強起到了非常大的作用。
第三章 內外兼修 奠定全球化的基礎
導語：與企業的發展并駕齊驅的是不斷超越的思想動力。1963年上任的石橋干一郎發起了對戴明獎的挑戰，并在第五年獲得這一榮譽。隨著市場需求的多樣化，普利司通人研發了子午線輪胎和可以用于F1賽道的運動輪胎，擴大海外出口并向多元化發展。這一系列成就的體現更加夯實了普利司通走向世界的道路。
綜合品質管理和公司宗旨的制定
第二次世界大戰之后，美國統計學家戴明博士將新的品質管理方法引入日本。戴明獎就是為了紀念其為企業發展做出的貢獻而特別設立的獎項。普利司通自1952年起連續兩年向戴明獎挑戰，但由于社內步調的不一致而導致連續兩年均以失敗告終。之后再度向戴明獎發起挑戰是在1962年。1963年2月上任的石橋干一郎社長，于次年發布了導入TQC以及摘取戴明獎的方針。
公司將導入TQC的活動稱為“戴明計劃”，并將其定義為“為了改善企業體制，覆蓋生產、技術、管理、銷售等所有部門，將科學方法應用于品質管理，以使產品品質、產量及成本達到穩定狀態的規劃、實施、檢驗及改良等所有計劃的統稱”。1968年，推進體制已經基本確立，審查委員在同年8月到9月對總部、工廠、分公司、技術中心等15個部門進行了實地調查。最終經過對公司的整體評價，次年10月戴明獎委員會決定授予普利司通公司戴明獎。
以戴明計劃的啟動為契機，石橋正二郎會長指示要把經營理念作為公司宗旨明確并公布，于是1968年公司宗旨得以問世?！癝erving Society with Superior Quality（以卓越品質貢獻社會）”的公司宗旨是由公司宗旨審議會確定的。在公司宗旨中明確的指出，卓越品質需要包括生產·技術·管理·銷售各部門的全體員工，將每個人自身的工作質量都保持在良好狀態，才能體現出來。呼吁大家理解“好品質只能通過好的企業體制來產生“的理念并貫徹到業務中去，為社會的發展貢獻力量。
子午線輪胎的開發和POTENZA的誕生
早在50年代中期，普利司通開始了對鋼絲輪胎的研究。發現要想發揮出鋼絲簾線的特性，子午線輪胎比斜交線輪胎更為合適，于是將研發重點放到了鋼絲子午線輪胎上。1970年在公司內部成立了“SR(鋼絲子午線)委員會”推動研究的進行。作為其研究成果，集合了新技術成果的1973年開始銷售的“V-STEEL RIB2”、及1974年開始上市的“V-STEEL LUG2”產品中，由于胎面原因引起的事故驟然減少。
普利司通于1957年開始了PSR(轎車用子午線輪胎)的試制和測試，但是由于當時得到的評價是“盡管使用壽命長，但是在行駛中受到路面的沖擊比較大，操控過于靈活，總之乘坐舒適性不好”。同時覺得“子午線輪胎在日本推廣為時尚早”，所以在1960年中斷了開發。
到了1963年，受到（轎車用子午線輪胎）在歐洲迅速普及的影響，研發再度啟動。并推行同時研發鋼絲簾線型和棉線簾線型兩種類型輪胎的方針，在1964年成功開發出日本產第1號棉線子午線輪胎“RT-P”以及鋼絲子午線輪胎“RT-M”。
1971年發售了帶嶄新花紋的棉線子午線輪胎“RD-20”，這在日本市場引起熱潮，同時在海外也頗受好評。但是，由于在海外鋼絲子午線輪胎已經成為主流，于是公司也加緊“RD-170V”等鋼絲子午線輪胎的開發。同時針對輪胎扁平化趨勢，也開始進行開發扁平率為70的“RD-102”。
同時，普利司通向被稱為世界級難關的戴姆勒奔馳公司的認可測試發起挑戰。該測試將在歐洲獨特的路線和穿越條件下，測試輪胎在操控穩定性、舒適性、高速耐久性等方面的表現。而在設計、材料、制造技術等研發環節的共同努力下，“RD-11B”和“RD-201VF”相繼順利通過了戴姆勒奔馳公司的認可測試。
普利司通首次開發賽車運動用輪胎并將其運用到比賽是在1963年舉辦的第一屆日本站比賽。再次參與賽車運動是在1976年。普利司通開始發售拉力賽用子午線輪胎并向在富士賽道舉辦的日本首次F1大獎賽提供輪胎。1979年春,普利司通發售了主要用于賽道的 “RE47”輪胎，此款輪胎在賽事中頻傳捷報。同年,以此款輪胎為母版,可以用于一般公路的但接近賽車輪胎構造與性能的高性能輪胎 “Potenza RE47”面市。從此拉開了稱霸F1十多年、備受汽車運動發燒友狂熱追捧的POTENZA傳奇的序幕。
海外出口和銷售基地的擴大
戰后，普利司通在1948年再次開始輪胎的出口，1956年，普利司通建立了戰后第一個海外機構——新加坡分公司，之后泰國、緬甸、印度等面向東南亞國家的出口日益擴大。1958年在伊朗的德黑蘭設置了駐在員事務所，隨即黎巴嫩、沙特阿拉伯等銷售機構的設立，開啟面向中近東出口的大門。
進入60、70年代，海外出口擴大至美國與歐洲?？紤]到和固特異公司的關系，最終確定了以為日系車提供售后服務、擴大摩托車銷售和輪胎的試銷作為主要目標，并于1967年，在洛杉磯成立了普利司通美國公司。1962年，普利司通在漢堡（當時的西德）成立了駐在員事務所。1965年，在歐洲的瑞士成立了銷售公司，1972年在英國和丹麥，進而1976年在當時的西德也分別成立了銷售公司。
而非洲和拉丁美洲的銷售也積極地開拓出來。1967年普利司通決定在非洲設立駐在員事務所。1968年啟動了約翰內斯堡駐在員事務所以負責非洲東部和南部市場。為了擴大對阿爾及利亞、利比亞等產油國的銷售，同時為了對應埃及門戶開放政策下的卡車巴士用輪胎的需求量的增加，1976年本公司在開羅開設了駐在員事務所1974年普利司通在拉丁美洲的進口輪胎市場占有16%的市場占有率，為了進一步擴大銷售，在1976年于巴拿馬設立了駐在員事務所。
積極推進多元化發展
普利司通多元化的發展早在戰后就開始了，泡沫橡膠和聚氨酯泡沫的開發，傳送帶、橡皮管、防震橡膠、橡膠彈簧的工業用品的生產，高爾夫球的生產和新產品的開發等打造了普利司通多姿多彩的多元化領域。
1959年，普利司通和德國的拜耳公司簽訂了引入聚氨酯制造技術的合同，次年在橫濱工廠的聚氨酯工廠就開始了生產作業。產品被命名為“Everlight”,主要向家居用具和服裝領域進軍。隨后將Everlight的用途由墊子、椅子擴大到雨衣、運動衣、防寒用具等服裝方面1962年開始生產硬質Ever Light。除了被用于絕熱材料、薄板之外，使其發泡注入到狹小空間發揮其隔熱效果也成為可能。
普利司通在戰前曾生產高爾夫球。1938年政府認為高爾夫球為奢侈品所以列為禁制品，次年便停止了生產。到了戰后的1947年，在修理了久留米工廠戰前使用的機器以及模具后，重新開始了試生產。1951年“Blue Sky”和“Sky Wave”品牌再次開始正式銷售。
1956年發售“普利司通Q”。這種球因前所未有的根據球的硬度差別分為“紅色”和“黑色”的2種而廣受好評。躍起度也和進口品不相上下，為銷售的增長帶來頗多推進。高爾夫球的銷售由于高爾夫熱的興起以及品質的提高、新產品的開發和銷售活動的進行，1958年之后銷售量激增。針對日本鄧祿普分別將進口品“鄧祿普65”在1958年以及“MaxFly”在1964年實現了日本國產化，普利司通和鄧祿普在高爾夫球的市場份額出現了逆轉。普利司通在1963年和1965年分別發售了“Eagle”和“Super Eagle”等新產品。
第四章 走向世界、成為輪胎巨人
導語：站在世界的起跑線上，普利司通迎來了它50歲的生日。新的基本理念不斷深入企業靈魂，公司名稱的更替、企業徽標的誕生、進軍F1賽道、擴充市場品牌收購風馳通。奮發昂揚的普利司通人正以風馳電掣的速度，在邁向國際化發展的道路上向更高的巔峰攀登。
創建50周年、設立宏偉目標
1981年3月1日，普利司通迎來了創建50周年紀念日。在紀念典禮上，會長石橋干一郎談及迎來創建50周年的意義時如是說道：“本公司之所以能夠取得今天的地位，是因為以創業者為代表的各位前輩們，始終懷著創業之初的理念為實現夢想而不懈努力奮斗的結果。
為了“確立公司的真實的發展體制”，普利司通設立CI準則，決定了今后所追求的全新形象。
“新普利司通”的基本理念
目標：卓越的橡膠企業（規模和品質）
戰略：事業開展的方針
1. 面向世界成長的普利司通
2. 事業擴大的普利司通
3. 企業的社會作用不斷擴大的普利司通
信條：普利司通的靈魂“永無止境前進－新普利司通”
行動指南：“挑戰、創造、信賴”
目標形象：“Sporty （Dynamic）、Innovative、Challenging”
1984年4月1日，新CI準則予以實施。公司名稱也從“普利司通輪胎株式會社”更名為“株式會社普利司通”，將原公司名字中“輪胎”二字刪除。盡管仍以輪胎為中心，但我們的目標是生產充滿無限拓展和可能性的產品。
同時，普利司通的事業和活動場所也向世界、向新技術、向新事業方向拓展，表達希望成為所有方面都很優秀的社會一員，獲得共鳴，成為真正具有存在意義的公司的決心。
關于徽標，在尊重Keystone符號的資產價值的同時，開始進行進一步改進。在募集的2千個設計方案中選定的普利司通標志，代表“永無止境的挑戰”的“Raising Arrow”以及代表“燃燒的熱情”的“Hot Triangle(紅色三角形）。
收購風馳通
風馳通是一個充滿傳奇的品牌，由Harvey S.Firestone于1900年在美國俄亥俄州創建。公司成立以后一直在研發、生產以及宣傳和市場方面努力來維護風馳通的品牌形象，在技術上不斷有革新突破，改良輪胎的性能。伴隨著汽車使用的快速發展，風馳通也在世界各地迅速擴張。
1980年，當時風馳通（Firestone）公司的CEO約翰·乃賓先生，向普利司通發出提案，提案中風馳通表示希望出售該司旗下唯一生產TBR（卡車巴士用子午線輪胎）的納什維爾工廠，或與我工廠合并進行生產。由于當時普利司通已經強烈意識到北美生產據點的重要性，便立即就此議題召開了研討會。
1982年2月,雙方簽訂了意向書，收購金額為5,200萬美元。11月份，雙方完成了收購合同的簽訂，1983年1月完成了普利司通輪胎制造USA（1982年11月成立）所有權的移交，就此生產正式開始。收購1年后，普利司通技術中心認定這個工廠可以生產與普利司通同等品質的產品。于是，普利司通輪胎制造USA于1984年3月開始正式生產普利司通品牌輪胎。
1988年，普利司通斥巨資26億美元買下了風馳通公司，將美國的公司更名為普利司通風馳通（BFS），成為普利司通的子公司。1990年，普利司通和風馳通的業務合并成立普利司通風馳通公司。
參與F1、提高全球品牌力
普利司通意識到即時投入龐大的宣傳費用，也不能一朝一夕地就提高歐洲人對于品牌的印象程度，于是在1996年2月便宣布將從1998年起參與到賽車運動“F1”賽事中的決定。能夠參與到這項起源于歐洲、頗受歐洲人們關心和喜愛的傳統競技“F1”比賽，是可以證明普利司通技術實力的有效方法。在1996年底，普利司通在英國的海威考姆勃成立了“F1”的前線基地“賽車運動英國支店”。
比計劃提前一年，從1997年普利司通便開始參與到F1活動中，當年與10支車隊中的“普羅斯特”“飛箭”“斯圖爾特”“米納爾迪”四支車隊簽訂了合作合同。盡管是第一年參加F1賽事，作為輪胎供應商，普利司通還是取得了3場第2位,1場第3位的成績。
1997年賽季結束后，F1比賽的輪胎規則發生了變化，從沒有溝槽的光頭輪胎要變化為有溝槽的輪胎。同時，固特異公司宣布將在1998年賽季之后退出“F1”賽事。在此背景下，也是1997年努力的結果，普利司通開始向“邁凱輪”以及“貝納通”車隊提供輪胎。
普利司通為了應對新的輪胎規則，為了進一步提高輪胎抓地力，將前胎進行“大直徑化”和“寬幅化”的改革，以迎接1998年的16場分站賽的挑戰。裝著普利司通輪胎的“邁凱輪”車隊取得了揭幕站之后的三連勝。在鈴鹿賽道舉辦的當賽季收官戰中，在日本分站賽上，“邁凱輪”車隊的哈基寧車手戲劇般地取得了勝利。邁凱輪車隊以及哈基寧車手獲得了年度車隊和車手的總冠軍稱號。普利司通在F1打響了知名度。
通過“F1”的參與，普利司通品牌在歐洲的知名度，也如預想般的大幅度提高，銷售也得到切實的增長。同時，通過世界各地電視中“普利司通”Logo的不斷出現，普利司通在世界各地的知名度也得到了提升。在歐洲是如此，在南非和巴西等世界范圍的普利司通員工的士氣也得到了提升，同時也為世界的媒體貢獻了“輪胎的技術競爭”的話題。
第五章 烈火重生、走向新時代
導語：平穩中呈現動蕩是考驗企業是否具有夯實根基的手段；能否適應環境變化所引起的方向變更也是考驗企業是否具有高瞻遠矚意識的方式；逐步走向成熟的普利司通在召回危機下展現出的強大意識，奠定了今后發展長期計劃的堅定基礎，在時代發展與環境理念并肩而行的道路上闊步走向新時代。
BFS的召回與重建
就在世紀交錯，跨入新世紀之際，普利司通風馳通公司（以下簡稱BFS）陷入召回的危機。2000年，美國報道了裝有BFS產輪胎的福特·探索者（Explorer）汽車的翻車事故。感覺到事態嚴重的美國高速道路交通安全局（以下簡稱NHTSA），在2000年5月2日，開始對BFS制造的約4700萬條輪胎進行缺陷調查。就在事故原因還不明了的期間，BFS出于保障安全的考慮，以及為了要消除顧客的不安，在2000年8月9日發表自主召回成為調查對象的1440萬條輪胎。推算到當時實際在使用中的輪胎，大概有650萬條。針對這些輪胎，除了無償更換外，對于已經更換其他輪胎品牌的顧客，也支付了相關的費用。
2001年2月，經過BFS的調查，和委托第三方的調查結果表明，輪胎的不合格是事故的唯一原因的說法是不現實的。將結果和分析提交給了NHTSA以及政府當局后，當初認為“輪胎是事故原因”的美國輿論，也開始認為“不只是輪胎的原因”。自那時起，BFS開始了重建的道路，至2005年，大部分的問題得到了解決，因自主召回而失去的公司內外的信任也得到了恢復。
為了讓公司能夠安定，長久的發展下去，企業有必要制定以注重產品質量為中心的戰略性成長目標。為了實現這個經營目標，普利司通還制定了中期方針并努力將其實現。在輪胎產業方面，企業以致力于所有部門向高附加值領域轉變為目的，先后研發并推出了轎車用輪胎“Playz”、RFT可缺氣行駛輪胎、卡車巴士用輪胎“GREATEC”、超大型工程用輪胎、飛機用輪胎“RRR”等一系列極具市場競爭力的產品。在多元化事業方面，為進一步加強企業實力而精心挑選并著重發展具有核心競爭力的產業，企業近年來不斷推進電子書，高純度SiC材料等商品的研發，以培養除輪胎及化工產品以外的支柱產品。
另外，為了對環保事業做出貢獻以加強企業的社會責任感，企業還制定了“環境理念”，并在此基礎上籌劃了“環境中長期計劃”。按照計劃，不斷致力于工廠零排放、ISO14001綜合認證的取得等各種課題。
在海外事業方面，為使企業成為一個名副其實的大型跨國集團，普利司通加大投資力度用于研究世界各地區不同的增長需求；擴充生產和銷售網點；增設研發機構；以及提高物流的效率等。此外加強企業的支柱—輪胎產業從原料到成品；從開發到生產各個環節的“技術垂直一體化”進程。
-結束語-
80多年的不懈追求，指引著普利司通人堅定不移的走開拓創新的道路，我們堅信還會有下個百年、下下個百年……
